Es gibt viele Orte, denen man zutraut, neue Managementtrends entstehen zu lassen. Bücher, Institute, Unternehmen, Kasernen und Fußballstadien sind nur einige davon. Aber niemand wäre wohl auf die Idee gekommen, dass ausgerechnet im Society-Blatt Bunte eine Revolution im Management ihren Anfang nehmen würde. Doch dann kam der 17. September 2006. Bunte-Chefreporter Paul Sahner war zum Plauderstündchen ins Heim des neuen VW-Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Bernhard geladen und wollte wissen, wie der sich als Herr über ein paar hunderttausend Beschäftigte seine Bodenhaftung bewahrt. "Mit meinem Sohn", antwortete Bernhard. "Wenn mich bei einem geplanten Projekt Zweifel packen, versuche ich, es ihm zu erklären. Und wenn der es nicht begreift, lasse ich das ganze Projekt fallen." - "Ein Sechsjähriger?" - "Genau. Er sieht nicht nur manche Dinge viel klarer als die gesamte Konzernzentrale, sondern er sagt mir auch immer direkt ins Gesicht, was er davon hält. Suchen Sie so jemand mal in Wolfsburg."
Für die meisten Bunte-Leser war das nicht mehr als eine putzige Anekdote. Für Lucie Laubersheimer aus Leverkusen war es eine Erleuchtung. Schon als sie vor 15 Jahren bei Bayer als Marktforscherin anfing, hatte sie sich gefragt, wie ein so ineffizient und irrational funktionierendes Konstrukt wie ein Großkonzern überhaupt existieren kann. Als Abteilungsleiterin längst Teil des Systems, war sie trotzdem das Gefühl nicht losgeworden, dass es irgendeinen Weg geben müsste, die ganze Organisationsweise grundlegend umzustülpen. Und bei der Lektüre des Bernhard-Interviews sah sie plötzlich diesen Weg. CHIEF DESTRUCTIVE OFFICER schrieb sie auf einen Zettel, und rief ihren Vorgesetzten an.
In der Rückschau ist Laubersheimer ihrem damaligen Chef geradezu dankbar, dass er sie vier Wochen später feuerte. "Von meiner Position im Mittel-Management aus hätte ich keine Chance gehabt, den Konzern in meinem Sinn umzubauen." Die Abfindung gab ihr den Freiraum, das Buch zu schreiben, mit dem sie 2007 die Sachbuch-Bestsellerlisten eroberte: Der kreative Zerstörer. Eine Super-Nanny für kindische Konzerne. Heute, gerade mal zwei Jahre später, hat Laubersheimer bereits zehn deutsche sowie acht ausländische Konzerne bei der Implementierung eines Chief Destructive Officers (CDO) beraten - und natürlich die Kandidaten für diesen Job geschult. Ihr Institut im Kölner Mediapark ist die weltweit einzige Ausbildungsstätte für diesen neuen Beruf.
Wenn Kinderarbeit nicht verboten wäre, würde Lucie Laubersheimer nur Schüler als CDO engagieren. Ihr "bildhaftes und unverbildetes Denken" sei genau die richtige Qualifikation, um Konzerne vor der Verwirklichung eitler, dummer und hoffnungsloser Projekte zu bewahren - genau wie das Kind, das im Märchen von des Kaisers neuen Kleidern als einziges laut sagt, dass der Kaiser gar nichts an hat. Aber so muss Laubersheimer in ihrem Institut den erwachsenen Zerstörer-Aspiranten erst wieder beibringen, ohne Ansehen von Rang und Person schlicht nach dem gesunden Menschenverstand zu urteilen. "Aber wenn sie erst mal gelernt haben, keine Rücksichten zu nehmen", so Laubersheimer, "zerlegen sie das gesamte Projektbrimborium zu Kleinholz."
Das Arbeitsprinzip ist denkbar einfach. Für jedes geplante Projekt hört der CDO zwei Mitarbeiter: den Projektverantwortlichen sowie einen der Beschäftigten, die im Projekt eingesetzt werden sollen. Das Verb "hören" ist dabei sehr ernst gemeint: PowerPoint-Präsentationen, Multimedia-Shows, Businesspläne und Excel-Sheets sind strikt verboten, als einziges Hilfsmittel ist eine schriftliche Erläuterung erlaubt, die auf eine DIN-A4-Seite passen muss. Wenn der CDO nach den Anhörungen nicht vom Sinn des Projekts überzeugt ist, hat er zwei Möglichkeiten: die Strafrunde - der Projektleiter wird zum Nachbessern aufgefordert - und den Abschuss - das Projekt wird ersatzlos gestrichen. Für seine Begründung dafür muss der CDO ebenfalls mit einer DIN-A4-Seite auskommen. Gegen einen vom CDO beschlossenen Abschuss hat lediglich der Vorstand beziehungsweise die Geschäftsführung ein Vetorecht.
"Viele Unternehmen wünschen sich für den CDO einen abgestufteren Maßnahmenkatalog sowie ein detaillierteres Feedback von ihm", sagt Laubersheimer. So verständlich diese Wünsche auf den ersten Blick sind, sie zu erfüllen hätte fatale Konsequenzen. Ihn inhaltlich aufzuwerten würde am Ende eine neue Hierarchie schaffen und den Institutionen Konkurrenz machen, die eigentlich für die inhaltliche Bewertung der Projekte zuständig sind: "Der CDO soll nicht alles ganz genau und abgestuft beurteilen. Er soll vor allem kindischen Unsinn verhindern."
Erste vergleichende Studien zeigen bereits, dass in Unternehmen mit CDO die Zahl der konzerninternen Umstrukturierungen wesentlich geringer ist als in Konzernen, die noch ohne CDO arbeiten. Doch was die CDOs genau verhindern, ist von außen in der Regel nicht festzustellen: Die meisten der abgeschmetterten Projekte gelangen aus verständlichen Gründen nicht in die Öffentlichkeit. Als gesichert kann deshalb lediglich gelten, dass es dem CDO von Nokia gelang, alle Forschungen zum Einbau von Handys in Zahnplomben zu stoppen - und dass bei Unilever die erste Amtshandlung des CDOs darin bestand, die Projektgruppe "Quadratur des Eies" aufzulösen.
Doch so wichtig es auch ist, solche und andere, ähnlich haarsträubende Vorhaben abzustellen, in der Praxis hat sich herausgestellt, dass der nutzbringende Effekt vor allem in der Vorbereitungsphase stattfindet. Allein der Zwang, ein neues Projekt jemand verkaufen zu müssen, der damit in keiner Weise zu tun hat, wirkt in den meisten Unternehmen schon Wunder. Zudem hat die Regel, dass jeweils ein weiterer für das Projekt vorgesehener Mitarbeiter vom CDO gehört wird, den Führungsstil in den Unternehmen merklich zum Positiven verändert. Allerdings, so Laubersheimer, ist es dafür unabdingbar, dass dieser Mitarbeiter weder vom Projektverantwortlichen noch vom CDO ausgewählt wird, sondern nach Zufallsprinzip. "Man sollte keinen der Beteiligten in die Versuchung führen, sich speziell für diesen Zweck einen Jasager heranzuzüchten."
Den Begriff "Chief Destruction Officer" hatte der US-Managementguru Tom Peters schon in den 90er Jahren in die Runde geworfen - allerdings mehr als Provokation denn als Handlungsanleitung. Denn Peters wollte den Job so verstanden haben, dass einer gleich den ganzen Laden auseinander nehmen sollte, und zwar der Chef persönlich. Was die meisten Chefs denn doch für die falsche Aufgabenstellung hielten. "Wir reden nicht von Destruction, sondern von Destructive", erklärt Laubersheimer den Unterschied zu Peters. "Das Unternehmen darf ruhig es selber bleiben - wir wollen nur verhindern, dass es sein Geld für hirnverbrannten Unsinn ausgibt."
Für Karrieretypen scheint der CDO-Job nicht gemacht zu sein. Schließlich kann man sich damit im Unternehmen so viele Feinde machen, dass das Basteln karrierefördernder Netzwerke völlig unmöglich ist. In ihrem Buch von 2007 hatte Laubersheimer deshalb noch vorgeschlagen, diesen Posten mit einer Frau zu besetzen, die nach dem Mutterschaftsurlaub wieder in den Konzern einsteigt, und in ihrem Leben andere Prioritäten als eine steile Karriere setzt. In der Praxis zeigte sich jedoch schnell, dass sich keine der eingesetzten Frauen auf dieser Position durchsetzen konnte. Laubersheimer sieht darin einen Beleg mehr für die völlig sachfremde Art, auf die Konzerne üblicherweise geführt werden: "Hierarchie, Management, Macht, das sind doch alles Männerspiele. Und weil es der Job des CDOs ist, diese Männerspiele zu verderben, muss es sich bei ihm wohl um einen Mann handeln." Aber ganz so falsch lag die CDO-Erfinderin mit ihrer ursprünglichen Vermutung nicht: Aufgrund der potenziell karrierebremsenden Konsequenzen bewerben sich als CDO vor allem Männer, die nach dem Erziehungsurlaub wieder in den Konzern einsteigen.
Eine machtvolle Position, die gleichzeitig eine Karriere-Sackgasse darstellt - das fühlt sich für alle, ob betroffen oder nicht, noch etwas merkwürdig an. Lucie Laubersheimer ist dafür auch kein Vorbild bekannt. In ihren optimistischsten Momenten glaubt sie deshalb, mit der Revolutionierung der Konzerne auch gleich die Revolutionierung der Geschlechterrollen bewirkt zu haben: "Seit Jahrtausenden gibt es die Einrichtung der weisen Frauen, die, am Rande der Gesellschaft lebend, als Expertinnen für spezielle Probleme fungierten. Als weise Männer hingegen galten die Schamanen, die mit viel Rauch und Brimborium die Köpfe ihrer Untertanen vernebelten. Der CDO ist wohl der erste gelungene Versuch, eine Institution weiser Männer zu schaffen, die ganz ohne schamanisch-brimborische Rituale auskommen."
Und in ihren pessimistischsten Momenten befürchtet sie, dass es ihrer Innovation gerade deshalb an den Kragen gehen könnte. Schließlich waren in Mitteleuropa vor noch nicht allzu langer Zeit die weisen Frauen von der Inquisition aus der Gesellschaft verbannt und verbrannt worden.

Detlef Gürtler ist freier Publizist und Buchautor. Er lebt und arbeitet in Marbella und Berlin.

Mit einer Illustration von Limo Lechner.

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